ЗРЕЛОЕ ЛИДЕРСТВО -
ОТ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ
К УПРАВЛЕНИЮ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ

С чего начинается команда - вопрос важный, но для многих руководителей болезненный. Своим опытом создания команды делится Евгения Климанова, автор концепции зрелого лидерства, бизнес-тренер международного уровня, ведущая стратегических и командных сессий:

Столкнувшись с дефицитом кадров, управленцы поняли, что от людей зависит многое. Стала очевидна ценность команды, и важность её формирования. Разговоров по этому поводу много, а что делать не понятно.
За моими плечами 20 лет управления собственным исследовательским агентством и создание сильной команды. Команда сегодня продолжает мое дело, а я полностью ушла в развитие нового направления – обучение руководителей новым подходам в лидерстве, «Зрелому лидерству».

Создаем здоровую среду

Смысл зрелого лидерства – создание здоровой среды, управление взаимодействием сотрудников. Это важный нюанс.

Много работаю с лидерами, помогаю создавать результативные команды, и вижу, что у большинства из них есть иллюзия - достаточно собрать вместе правильных людей и все полетит само.

«2 года формировал команду, перекупал за бешенные деньги людей у других компаний. Думал, соберу вместе профессионалов, смогу расслабиться, они мне выдадут результат. Оказалось, все не так просто. Каждый тянет одеяло на себя, договориться не могут, все тормозится, даже откат назад произошел», - рассказывает один из владельцев бизнеса.

Недостаточно собрать команду вместе, нужно создать среду, в которой они начнут результативно взаимодействовать. И это задача лидера. Зрелого лидера.

В концепции «Зрелого лидерства» мы создаем здоровую среду взаимодействия на трех уровнях: личностном, командном и управленческом.

Повышаем личностную зрелость каждого

Первый уровень - повышение личностной зрелости каждого члена команды.

Культура меняется через привычки ее топ-менеджеров. Мы не можем изменить других, но можем измениться сами – главная мысль, которую должен принять каждый член команды.

На этом уровне члены команды учатся видеть свои привычные стратегии поведения, насколько они умеют уважать, слушать, брать ответственность.

В пространстве командной сессии каждый получает обратную связь, начинает понимать, как его действия или бездействия влияют на атмосферу в команде.

Например, часто встречаю у топ-руководителей привычку фальшивого соглашательства с идеями первых лиц на совещаниях, и критику их потом в курилке.

Как сделать так, чтобы люди открыто говорили вслух то, что думают?

Сначала нужно, чтобы каждый осознал, что замалчивание проблем ведет к рискам. Но этого недостаточно. Ведь если люди не говорят открыто то, что думают, значит это небезопасно.

И это нужно обсудить в команде вместе с первыми лицами, это у нас «так принято» в компании в целом и каковы причины такой корпоративной привычки.

Возможно, когда-то в компании был жесткий авторитарный стиль управления, и несмотря на то, что все уже давно поменялось, люди помнят те времена и по инерции ведут себя по-прежнему. А возможно до сих пор против тех, кто говорит правду, действуют негласные санкции.

Открытый и честный диалог в команде выводит проблему на поверхность и позволяет членам команды договориться об изменениях и закрепить их правилами. Например, правило, которое сформулировала команда, в которой была такая проблема : «Не согласен, открыто озвучь свои сомнения, риски, которые несет решение, или предложи лучшее!».

Командные правила

Правила – это инструмент лидера для создания корпоративной культуры. Это второй пласт нашей работы для создания нужной среды.

На этом уровне анализируются неконструктивные командные привычки, вскрываются устоявшиеся негласные правила, формируется новый свод правил.

Процедура такой ревизии уже неактуальных правил проста – открытый диалог команды, когда мы обсуждаем, что сейчас мешает быть эффективными и что нам нужно изменить, о чем договориться, чтобы стать более результативными.

Важно зафиксировать новые правила в простых и понятных всем формулировках. Например, «Прежде чем критиковать коллегу, выясни что произошло». Гарантом выполнения правил должен стать лидер. Он должен давать поддерживающую обратную связь тем, кто выполняет правила, и корректирующую тем, кто эти правила игнорирует и действует по-старому.

Культура компании

Итак, мы поработали с мышлением каждого члена команды, договорились о новых правилах, значит ли, что все теперь будет по-другому? Возможно, но не долго. Очень быстро все скатывается в привычные модели поведения.

Например, работая с командой управленцев, мы выяснили, что одна из проблем в команде – неумение слушать коллег. Выяснилось, что коллеги и на совещаниях, и на рабочих встречах тотально не слушают друг друга. В культуре компании нормально перебивать, не слушать, отстаивать свое, а на совещаниях сидеть в телефонах. Отсюда неэффективность в работе, отсутствие сильных бизнес- решений.

Когда на обучении концепции Зрелого лидерства мы вскрыли эту проблему, и я предложила ввести правило – «искренне слушать коллег», то участники подсветили риск, почему это правило не будет у них работать. Оказалось, при том множестве совещаний и их продолжительности (нередко совещания длятся 4 часа и больше), которые есть у них, даже самый дисциплинированный сотрудник не сможет внимательно слушать коллег, ведь «иначе работать то когда?». Чтобы привить привычку членов команды внимательно слушать друг друга, нужно уменьшить количество совещаний и их продолжительность, с одной стороны, и договориться о том, что доклады коллег длятся не больше 10-ти минут, без воды и лишней информации.

Мы сработали на трех уровнях: каждый осознал, что неслушание коллег воспринимается как неуважение, не ведет к доверию и совместному поиску решений, договорились о правиле «слушать друг друга» и прописали алгоритм проведения эффективных встреч и совещаний, предполагающий слушание.

Только так, на трех уровнях проработки (личный, культурный и управленческий), можно создать результативные и эффективные взаимодействия в команде.

Евгения Климанова