ОТСУТСТВИЕ ОТКРЫТЫХ КОНФЛИКТОВ
В КОМАНДЕ - СИМПТОМ СКОРОЙ СМЕРТИ КОМПАНИИ

Почему?
Развитие компании предполагает постоянные изменения. А изменения неизбежно ведут к конфликтам. Нет конфликтов - нет изменений, и нет развития. Чем больше изменений, тем чаще конфликты.

Изменения вызывают дезинтеграцию, рушится привычный уклад, правила игры меняются, чьи-то интересны подвигаются, все это проявляется в том, что мы называем «проблемами». Если их не решать вовремя, то в итоге они выльются в кризис. Чем серьезнее изменение мы вносим в работу компании, тем серьезнее может быть кризис, который неизбежно вызовет конфликт.

Лидер, который мечтает о компании, в которой нет конфликтов, опасен. По сути он мечтает о смерти компании. Ведь у компании не будет проблем, только тогда, когда она умрет.

Самое спокойное место - на кладбище.

Там ничего не происходит. Мертвецы ни с кем не конфликтуют. А вот живые люди постоянно в конфликте.

Кстати живые люди конфликтуют даже с умершими, а вот умершие с живыми нет. Поэтому наличие открытых конфликтов в команде - один из моих критериев оценки жизнеспособности компании.

Лидеру жизненно необходимо учиться управлять изменениями, а значит и конфликтами в компании. Если лидер избегает конфликтов в компании – он ведет ее к краху.

Поговорим, что нужно лидеру чтобы управлять конфликтами, а не конфликты управляли лидером? Ставьте реакцию к посту.
Итак, конфликты неизбежны в компаниях, если развитие стоит в приоритете.

И лидеру нужно учиться управлять конфликтами. Как?

Первое. Внутренне согласиться, что конфликты неотъемлемая часть развития, и относиться к ним не как к головной боли, а как к норме.
Команда считывает сигналы лидера. И если они видят, что вы закатываете глаза при разногласиях сотрудников или сворачиваете совещание при любом напряжении, то они лишний раз не будут напрягать вас.

Второе. Вывести конфликты «из-под ковров».
Дать понять команде, что разногласия - это нормально и вы готовы выслушать их. Когда сотрудники не согласны с вашим решением, они все равно его обсуждают в кулуарах, так уж пусть это сделают в открытую и при вас.

Я работала с авторитарным руководителем, который очень быстро, жестко принимал решения и спускал их сотрудникам. И вот он решил устроить демократию. На совещании заявил, что теперь ждет от них решений. Люди начали угадывать «правильные» ответы, а не говорить, что на самом деле думают по вопросу. Напряжение росло. Руководитель убедился, что вокруг бестолочи, неспособные к самостоятельности и вернулся к своему привычному стилю.

Простым призывом не добиться, чтобы люди вдруг начали открыто говорить с руководителем и друг с другом. Нужно создать безопасную среду. И сделать это должен руководитель.

Я предлагаю в таких случаях провести командную сессию, на которой поднять вопрос доверия и уважения в команде. Разобрать эти понятия, оценить доверие в команде, обсудить эту оценку, понять причины и договориться о правилах взаимодействия команды. Обычно, это очень глубокие сессии, вскрывающие ситуацию. Сотрудники ведут себя очень осторожно, но потихоньку градус доверия в команде растет. Люди научаются говорить открыто, и видят, что это безопасно для них.

Кстати, с тем самым авторитарным лидером мы проговорили ситуацию. Я порекомендовала ему честно проговорить с командой, что он работает над тем, чтобы стать более демократичным. Для этого он готов выслушать мнение каждого несогласного с его позицией и после он уже примет решение. Он не стал играть в демократию – мол, принимайте решение, а я посмотрю. И тем не менее продвинулся в создании открытости и честности.

А это первый шаг к тому, чтобы конфликты были управляемы лидером. И это большая внутренняя работа самого лидера.

Евгения Климанова