КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ СПЛЕТЕН
В КОЛЛЕКТИВЕ

Никак! А раз так, лидеру, нужно их возглавить. Но обо всем постепенно.

Еще 10 лет назад будучи генеральным директором компании, я искренне считала, что сплетни это абсолютное зло, и даже как то, объявила в компании бой сплетням! Сейчас улыбаюсь, вспоминая свою незрелость.

Я тогда не знала природу сплетен. А что такое сплетни?

Это обсуждение человека за его спиной, как правило, в негативной окраске.
В 2019 году, ученые выяснили, что человек тратит до 52 минут в день на обсуждение других. Из них негативных лишь 15%. Да, позитивных было меньше – всего 9%.

Но нейтральные суждения о других людях составили 76%.

Каков вывод?
Большая часть сплетен по факту безобидны.

Сплетни - это древний механизм выживания людей. Чтобы выжить и передать свои гены, было необходимо знать о соплеменниках: кто тебе друг, а кто опасен, кто на кого влияет, кто сильнее, а кто слабее, кто умен, а кто глуп, с кем дружить, а кого обходить стороной.

Сплетни - это сверка «свой-чужой».

Именно поэтому шансы руководителя искоренить сплетни в команде приказом, указом, запретом практически равны нулю.

Хорошо, раньше они помогали выживать. Ну а сейчас они зачем?

Удивитесь, но сплетни не только необходимы людям, но и полезны.

Во-первых, сплетни положительно влияют на наше самочувствие. Ученые из Гарварда выявили, что у испытуемых людей, которые беседовали о жизни других, выделялся гормон счастья – серотонин, снижался стресс и пропадала тревожность.

А я недоумевала, почему мне так сложно не вовлекаться в разговоры про других людей. С природой не поспоришь!

Еще, сплетни помогают учиться. Например, сотрудник вышел в новую компанию и ещё не понимает, как всё устроено. И вот слышит, как в курилке обсуждают отсутствующего коллегу, который имеет наглость уходить домой ровно в шесть вечера и греет рыбу в микроволновке на общей кухне. Сразу становится понятно во сколько уходить домой, и чего не делать на кухне.

Сплетни – это способ наладить отношения. Когда люди делятся со своими коллегами эмоциями относительно, например, поведения руководителя, то чувствуют, что они на одной волне.

Сплетни уменьшают чувство одиночества, способствуют сближению.

Сплетни уменьшают стресс, помогают выпустить пар, т.е. обладают успокаивающим эффектом.

В детстве наблюдала, когда моя тетя злилась на дядю и не хотела разговаривать с ним, единственное что могло смягчить ситуацию – рассказы дяди о том, что произошло у соседей, друзей, сослуживцев. За порцию новостей тетя готова была как сейчас бы сказали – восстановить коммуникацию.

Стоит нам увидеть несправедливость или подлость, о которой мы не можем заявить во всеуслышание, — и пульс учащается, а миндалины, эмоциональный центр нашего мозга, начинают работать активней. Чтобы избавиться от возбуждения, нужно поделиться хоть с кем-нибудь свежей сплетней. Именно тогда и снимается негативный аффект: пульс становится ровным, миндалины перестают «светиться» на томограмме.

Итак, если сплетни полезны для отдельного человека, то для команды и компании не совсем.

Вред сплетен очевиден:

1. В сплетнях информация о компании, решениях руководителя искажается, в них много преувеличений, демонизации людей и событий.

2. Сотрудники тратят рабочее время и энергию не на работу, а обсуждения друг друга. Знаю компании, где такие «беседы» занимают половину рабочего времени.

3. Сплетни провоцируют появление неформальных правил в коллективе. Например, в одной компании сотрудники, кулуарно обсуждая новую мотивацию, договорились об итальянской забастовке.

4. Сплетни снижают доверие в команде. Сплетники знают, что тот, с кем они обсуждают коллегу, завтра с тем же рвением обсудит и его.

5. В компаниях, где сплетни в культуре компании, сильные и талантливые люди не задерживаются. Им просто не хочется тратить свое время на пустые разговоры, и они уходят.

6. Сплетники в какой то момент становятся серыми координалами. К ним идут за информацией, а мы помним: кто владеет информацией, тот владеет миром.

С последствиями сплетен все ясно, но как искоренить их в компании?

1. Давать как можно больше официальной информации, которую сотрудники получат из первых уст. Тогда они перестанут додумывать и сочинять небылицы.

2. Регулярно встречаться с командой, чтобы сверяться по ценностям, обсуждать и решать конфликты, делать командообразующие мероприятия, где люди смогут узнать больше друг о другое и самих себе.

3. При конфликтах собирать команду вместе, дать сотрудникам возможность выпустить пар, обозначить свое недовольство и вместе найти решение.

4. Особенно в сложных, кризисных для компании ситуациях держать людей в курсе событий.

Я работала с компанией, которая уже год была в кризисе. Филиалам в городах и их директорам информацию о состоянии компании не давали, но планомерно урезали расходы. На антикризисной сессии, которую я вела, генеральный директор впервые открыто рассказал о ситуации.

Директора филиалов признались, что давно заметили – что-то идет не так. Они периодически созванивались друг с другом и пытались из осколков информации собрать картину. "Было ощущение, что вы нас за дураков держите» - с обидой говорили они.

5. Периодически проводить аудит неформальных правил – «как у нас принято». Вместе с командой дописывать или создавать новые правила, которые соответствуют целям и ценностям компании.

Я предлагаю не рубить с плеча и не запрещать сплетни, ведь это все равно невозможно. Но вот ввести правило – «говорить за спиной о человеке так, будто он присутствует» я очень рекомендую! Это дисциплинирует (будь готов сказать ему это в лицо), помогает фильтровать речь и не искажать информацию.

Евгения Климанова