ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ.
ПРИНЯТИЕ МЕР ПРИ НАРУШЕНИИ СОТРУДНИКАМИ ДОГОВОРЁННОСТЕЙ.
ПРИНЯТИЕ МЕР ПРИ НАРУШЕНИИ СОТРУДНИКАМИ ДОГОВОРЁННОСТЕЙ.
В этой статье поговорим про требовательность руководителя, принятие мер при нарушении сотрудниками договоренностей, принципов и правил.
Вспомните, когда вам было стыдно и хотелось сквозь землю провалиться из-за своего поступка?
Наверняка вам больше не хочется испытывать эти чувства, а значит вы не допустите повторения такого действия.
Осознание – мощный инструмент исправления ситуации.
Именно это главный инструмент зрелого лидерства.
Ни одно материальное наказание не сравнится с ним.
Материальное наказание, на мой взгляд, – это признак бессилия лидера, неспособность повлиять на сотрудника другими методами.
Сотруднику должно быть неприятно не потеря денег, а разговор с руководителем и командой.
Система штрафов, по сути, это прейскурант, с прописанной стоимостью нарушений.
Как-то проводила антикризисную стратегическую сессию для производственной компании.
В команде одни мужчины- производственники, на лицах читался скепсис по поводу сессии: мол, зачем весь этот цирк на 2 дня?!
Я поняла, что для описания ситуации, в которой находится их компания, нормативной лексикой не обойтись.
В красках, через матерные слова и яркие образы объяснила, что их ждет через 1,5-2 года, если они не изменят подход.
Вижу - «есть контакт», с одной стороны, а с другой - замешкались все.
Генеральный директор строго посмотрел на меня: «Евгения, у нас запрещено материться, штраф 50 рублей за каждое слово».
Пауза.
Один из участников достает 1 000 рублей, кладет на стол и громко заявляет: «Евгения, материтесь на всю сумму!»
По сути когда компания берет деньги с сотрудника за нарушения, она вступает с ним в товарно-денежные отношения – «вы имеете право нарушать и расплачиваться за это!».
Штрафы, депремирования не затрагивают глубинные эмоции человека.
Они могут разозлить, обидеть, проявить желание отомстить компании (сотрудник дает себе моральное право "компенсировать" штраф), но осознания не придадут.
Повторюсь сотруднику должно быть стыдно за свое нарушение.
Этого можно добиться в том случае, если он уважает своего руководителя, команду и понимает, что подвел их.
Но уважение сотрудника рождается в ответ на уважительное отношение к нему.
Поэтому большую часть времени в командных сессиях, в программе "Зрелость лидера " я посвящаю вопросу создания "уважения и доверия" в команде.
Вспомните, когда вам было стыдно и хотелось сквозь землю провалиться из-за своего поступка?
Наверняка вам больше не хочется испытывать эти чувства, а значит вы не допустите повторения такого действия.
Осознание – мощный инструмент исправления ситуации.
Именно это главный инструмент зрелого лидерства.
Ни одно материальное наказание не сравнится с ним.
Материальное наказание, на мой взгляд, – это признак бессилия лидера, неспособность повлиять на сотрудника другими методами.
Сотруднику должно быть неприятно не потеря денег, а разговор с руководителем и командой.
Система штрафов, по сути, это прейскурант, с прописанной стоимостью нарушений.
Как-то проводила антикризисную стратегическую сессию для производственной компании.
В команде одни мужчины- производственники, на лицах читался скепсис по поводу сессии: мол, зачем весь этот цирк на 2 дня?!
Я поняла, что для описания ситуации, в которой находится их компания, нормативной лексикой не обойтись.
В красках, через матерные слова и яркие образы объяснила, что их ждет через 1,5-2 года, если они не изменят подход.
Вижу - «есть контакт», с одной стороны, а с другой - замешкались все.
Генеральный директор строго посмотрел на меня: «Евгения, у нас запрещено материться, штраф 50 рублей за каждое слово».
Пауза.
Один из участников достает 1 000 рублей, кладет на стол и громко заявляет: «Евгения, материтесь на всю сумму!»
По сути когда компания берет деньги с сотрудника за нарушения, она вступает с ним в товарно-денежные отношения – «вы имеете право нарушать и расплачиваться за это!».
Штрафы, депремирования не затрагивают глубинные эмоции человека.
Они могут разозлить, обидеть, проявить желание отомстить компании (сотрудник дает себе моральное право "компенсировать" штраф), но осознания не придадут.
Повторюсь сотруднику должно быть стыдно за свое нарушение.
Этого можно добиться в том случае, если он уважает своего руководителя, команду и понимает, что подвел их.
Но уважение сотрудника рождается в ответ на уважительное отношение к нему.
Поэтому большую часть времени в командных сессиях, в программе "Зрелость лидера " я посвящаю вопросу создания "уважения и доверия" в команде.
Евгения Климанова